Puis j’ai été General Counsel d’une grande banque durant 12 ans, ce qui m’a permis de siéger au comité exécutif.

Les contraintes opérationnelles, les réalités du marché et la nécessité d’arbitrer en permanence entre des intérêts parfois divergents ont élargi mon regard à l’ensemble des enjeux de l’entreprise.

En 2004 j’ai quitté le monde bancaire pour rejoindre le barreau.

J’ai aussitôt été invitée à siéger au conseil d’administration d’une banque. Du quotidien de l’entreprise, mon regard s’est déplacé vers sa stratégie, sa gouvernance et la préparation de son avenir.

Depuis plus de vingt ans, mes mandats d’administratrice se sont succédés au sein de conseils d’administration d’entreprises privées comme publiques, affinant ma lecture des enjeux stratégiques et de gouvernance.

Au fil de ces mandats, j’ai acquis la conviction que les femmes et les hommes sont le premier facteur de réussite d’une entreprise.

A l’université ma matière préférée en faculté de droit était la sociologie, ce qui me laissait un peu perplexe sur la pertinence de mon orientation.

Puis j’ai découvert le plaisir de la pratique du droit sur le terrain et je n’ai plus songé à ce curieux attrait.

Du moins, pas consciemment.

Après quelques années de pratique, il m’est apparu que le droit ne suffisait pas toujours à résoudre un conflit.

Comprendre les réalités économiques en jeu, et plus encore les relations humaines était souvent tout aussi déterminant.

C’est ainsi que, alors que j’étais encore General Counsel d’une banque, je me suis formée à la médiation au début des années 2000.

De retour au barreau j’ai fondé un centre de médiation commerciale et rapidement ma pratique s’est orientée vers les conflits entre actionnaires et entre héritiers.

Et ce sont les questions successorales qui allaient m’ouvrir une voie que je n’avais pas imaginée : celle du décodage d’histoire familiale.

Comment passe-t-on du monde bancaire, du barreau et de la médiation au décodage d’histoire familiale ?

Tout a commencé avec un constat dans la médiation succesorale : parfois rien ne peut venir à bout de conflits familiaux.

Les enjeux patrimoniaux ne sont bien souvent que la manifestation d’enjeux sous-jacents qui ont marqué l’histoire familiale, parfois sur plusieurs générations.

C’est alors que je me suis intéressée aux transmissions familiales invisibles.

Je venais de mettre le pied dans un univers fascinant dont j’ai d’abord pensé qu’il resterait une passion personnelle, tant il me paraissait éloigné de ma pratique professionnelle.

J’ai eu la chance de pouvoir me former auprès de grands maîtres de la discipline durant plusieurs années.

Progressivement, j’ai développé ma propre méthode, que j’ai appelée Décodage d’histoire familiale, et qui constitue aujourd’hui l’un des fondemements de ma pratique professionnelle.

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Une fois encore je n’avais pas anticipé que cette nouvelle corde à mon arc me ramènerait au monde de l’entreprise.

Si vous avez lu mes regards précédents, vous savez maintenant que lorsque les méthodes auxquelles j’ai recours atteignent leurs limites, je cherche de nouvelles clés de lecture.

La médiation est venue enrichir ma pratique juridique. Puis ses limites pour venir à bout de certains conflits familiaux m’ont conduite à développer une méthode de Décodage d’histoire familiale.

Une question demeurait pourtant sans réponse dans mes activités corporate :

Pourquoi les mêmes difficultés réapparaissent-elles dans certaines entreprises malgré la mise en place d’une stratégie pertinente, d’une gouvernance solide, d’un conseil d’administration efficace, d’une charte familiale ou encore de conseils externes avisés ?

De façon inattendue, la réponse est venue de mon parcours en Décodage d’histoire familiale. Je n’avais pas imaginé que cette méthode me conduirait à porter un regard nouveau sur l’entreprise.

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Après m’être formée au fonctionnement des systèmes familiaux en France et en Allemagne, j’ai voulu aller plus loin dans leur compréhension. C’est cette démarche qui m’a conduite en Hollande et en Angleterre, où j’ai fait une découverte essentielle :

L’entreprise, au même titre que la famille, est un système vivant traversé de dynamiques invisibles que l’on peut identifier afin de dénouer des dysfonctionnements.

C’est cette lecture que l’on qualifie d’approche systémique. 

Alors, bien sûr, une entreprise se comprend d’abord par ses chiffres, ses produits, son organisation ou sa gouvernance. Ses tableaux de bord mesurent l’atteinte de ses objectifs, tandis que ses actifs nets comptables ainsi que son goodwill renseignent sur sa valeur.

Mais, si ces indicateurs sont essentiels, parfois ils ne disent pas tout de son fonctionnement, de sa cohésion ou de sa capacité à préparer l’avenir.

Cette réalité est encore plus marquée dans une entreprise familiale où se rencontrent deux systèmes vivants : celui de l’entreprise et celui de la famille, chacun ayant son propre ADN.

Et chaque ADN possède sa propre histoire, ses enjeux et ses logiques. Car dans une entreprise familiale, les situations les plus complexes relèvent rarement exclusivement de la famille, de l’entreprise ou des personnes qui la composent. Elles naissent le plus souvent de leurs interactions.

Une lecture systémique donne alors des clés de compréhension, lorsqu’une approche strictement stratégique, financière, organisationnelle ou de gouvernance ne permet pas d’y répondre.

Il ne s’agit pas uniquement de régler un problème, mais de restaurer la capacité d’agir de l’entreprise qui, jusque-là, était mobilisée par une situation incompréhensible.

– L’organisation de la transmission de notre entreprise n’avance pas.

– Nous avons mis en place une charte familiale qui n’est pas respectée. 

– Les décisions importantes sont sans cesse reportées. Nous évitons soigneusement les sujets qui fâchent…

– Nous avons changé les personnes, réorganisé les équipes, revu la gouvernance… mais les mêmes difficultés reviennent.

– Nos résultats sont excellents, nous avons l’impression d’offrir de bonnes conditions de travail, mais l’ambiance est lourde. 

– Nous avons revu nos processus de recrutement, notre politique RH, le management a changé… mais le turn-over reste anormalement élevé.

– Mon père s’est retiré des affaires, mais les équipes continuent à se référer à lui.

– Je crois que certaines loyautés nous empêchent de prendre les bonnes orientations.

– On s’était juré de ne pas faire comme mon père et mes oncles, mais les mêmes conflits réapparaissent à notre génération sous une autre forme.

– Depuis que l’entreprise a quitté son site historique nos affaires périclitent.

Lorsque les explications habituelles ne suffisent plus.

L’entreprise fait face à des situations incompréhensibles ou des symptômes récurrents malgré les mesures prises.

Il est alors utile d’explorer les dynamiques sous-jacentes qui influencent les personnes, les relations et, plus largement, le fonctionnement de l’entreprise.

Une approche classique consisterait à dire :

« Améliorons le fonctionnement du comité de direction »

Une approche systémique conduit plutôt à se demander : « Comprenons d’abord pourquoi ce comité reproduit inlassablement les mêmes difficultés »

Indices suggérant que les explications habituelles ne suffisent plus :

• Les difficultés persistent malgré les actions entreprises.
• Les solutions successives restent sans effet durable.
• Une inertie inhabituelle empêche d’aborder certains sujets.
• Une situation mobilise une énergie disproportionnée.
• Les mêmes conflits ressurgissent sous des formes différentes.
• Les décisions rationnelles ne produisent pas les effets attendus.
• Un sentiment de tourner en rond s’installe.

Une lecture systémique nécessite une vision d’ensemble de l’entreprise.

Elle s’adresse donc aux personnes qui contribuent aux décisions stratégiques et à la pérennité de l’entreprise :

• CEO
• Conseil d’administration
• Conseil de famille
• Familles actionnaires /Actionnaires de référence
• Fondation actionnaire
• Collège d’associés/Associés

La confidentialité est au cœur de ma pratique.

Une intervention systémique peut être menée dans la plus grande discrétion, avec un seul interlocuteur disposant d’une vision d’ensemble, sans qu’il soit nécessaire de solliciter les équipes de l’entreprise.